行業之間既有共性也有差異，儀器行業也不例外，由于儀器行業的選型非標準化，單品采購量少等特點，造就了儀器行業短期內無法取代經銷商，經銷商的生存雖然遇到種種問題及發展瓶頸，但還沒有到達被革命替代的時期。如今，儀器行業的渠道商所面臨的國家政策環境、互聯網、移動互聯網的時代環境，就如同叢林生存一樣，應了解叢林生存法則，才能更好的適應、生存與發展。
 
　　叢林法則一 “創始人陷阱”
 
　　無論哪個行業的企業，都會經歷初創期、成長期、發展期、衰退期，儀器行業也如此，但是對于儀器經銷商而言，成長期及發展期內主要障礙是“創始人陷阱”。
 
　　創業初期，創始人的勇氣和決心的支持企業在最稚嫩的情形下生存下來的最原始力量。此時，企業的成長命系老板一念，老板的風格、魅力、意識決定一切。此時，企業的發展主動靠老板在一線抓機會，企業的發展在某種意義上是靠老板的智力、努力、人脈。
 
　　但是當企業發展到一定規模，就會陷入“創始人瓶頸”，老板文化造就的企業文化，伴隨著企業的發展，成為了企業正規化運營的障礙，由10人到50人過程中，是初創企業死亡率最高的時期。曾經的大客戶幾乎都是老板一手開發的。老板曾經是企業的絕對支柱，離開老板就玩不轉；現在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。權力真空，讓老板無所適從。
 
　　以前，老板是管理一把抓，從政策、運營、制度、業務、服務全能人才，但企業上規模后，就面臨管理分層，分權帶來的是人員管控，總有些事情與老板的思路不一致，怎樣去適應，成了儀器老板們自我修煉的過程，轉型好就突破了，轉型不好，累的要死，人也得罪完了。最后繞了一圈，又轉回了原點，甚至后退了。
 
　　以前，老板的話就是企業的規矩；現在，老板制訂的制度，自己要帶頭執行，否則，制度就開成虛設。
 
　　企業的發展過程，也是老板的重要性不斷降低的過程。一些企業曾經要求我們做員工培訓，我們了解企業實際情況后經常直言不諱地告訴老板：“培訓應該先從老板開始。”
 
　　企業初期，老板幾乎是企業成長的唯一動力。創業成功，老板很可能成為企業繼續成長的障礙。
 
　　叢林法則二：“英雄老板”帶不出“英雄團隊”
 
　　中國改革開放近四十年，造就了一批批時代弄潮兒，但如果老板不經過刮骨療傷、鳳凰涅磐，“英雄老板”就帶不出“英雄團隊”更成就不了“英雄企業”，
 
　　福建林總曾說：“剛創業時，我發現自己能夠以一當十，以一當百。但最終發現自己不能以一當千，以一當萬。”而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。
 
　　對比小經商的“小老板”和大經銷商的“大老板”，我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。“小老板”往往精明能干、全職全能，不可或缺；“大老板”胸懷寬廣、運籌帷幄、決勝千里，在管理上有的放矢“可有可無”。
 
　　“小老板”遇到能力欠缺的部下，經常會說“還不如自己親自干”，缺乏培養管理。因此，部下的能力可能永遠得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培養合格，要么換合格的人。
 
　　大樹底下不長草。“小老板”的過分能干，往往造就員工的依賴感，最終很難培訓出優秀的員工，那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板，終究會發現自己不可能“以一當千”。因此，培養部下，帶出一支隊伍，是比發揮老板個人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企業，只有“英雄團隊”才能成就“英雄企業”。
 
　　叢林法則三：不親歷親為，做不好。事必躬親，做不大
 
　　儀器行業的經銷商做市場靠的是人脈及感覺，不親自做市場就無法建立穩定的人脈，就沒有市場的感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。
 
　　經銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老板指導。老板要能夠指揮部下，就必須了解重點客戶的想法及需求，接地氣的了解市場。
 
　　叢林法則四：小經銷商，規范管理會加大成本。大經銷商，不規范管理會加大風險
 
　　科班出身的人往往做不了小生意，而沒有受過專業訓練的人往往沒有那么多規矩流程，兵來將擋，水來土屯，運作得很好。但是，一旦規模做大，經銷商們就會發現以前那幾招不靈了，才想起來規矩、流程的重要性。“儀商匯”企業研究院發現很多儀器經銷商流水做到3000萬、5000萬時，老板們就發現自己的三板斧不靈了，有危機感的又急沖沖的返回校園，進入“MBA、EMBA、總裁管理班”再回爐充電了。只有規模管理企業才能避免風險，良性運作發展。
 
　　小經銷商運作的著眼點是機會，因為規模小沒有什么資本，只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要回避風險，然后才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找，風險需要靠流程制度回避。
 
　　叢林法則五：儀器老板管多少人就能做多大生意
 
　　經銷商從創業開始，基本上要經歷這樣幾個階段：
 
　　第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了忙不過來；
 
　　第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大；
 
　　第三階段：老板+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能干的業務員；
 
　　第四階段：老板+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。
 
　　經銷商發展的過程也是一個人員不斷增加的過程，業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大就是因為不敢招人。這與老板的心量有很大關系，對企業而言不是“銷量太小，養不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。很多經銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，害怕養熟了，客戶被帶跑了。就造成了 “能力太差，不管用。能力太強，不敢用。”
 
　　叢林法則六：小規模靠勤奮、中等規模靠專業、大規模靠管理
 
　　在儀器行業做小經銷商靠的是勤奮，客戶看的是勤奮與服務，這些來源于一線的銷售，哪個不是風里來，雨里去，靠的就是腿勤，嘴甜。
 
　　做中等經銷商就需要專業判斷，沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。
 
　　而大經銷商經過多年的沉淀，已經積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調動起來，充分利用他們的直覺、悟性。
 
　　叢林法則七：由家庭式管理向職業經理人管理模式發展
 
　　企業從初創期的家庭作坊式管理向職業化管理發展，如果一直延續家庭式管理，企業規模就很難做大。
 
　　儀器行業雖然有行業的特殊性，但是企業的發展軌跡與其它行業沒有太大區別，因此小經銷商在叢林法則中要想生存做強、做大，唯一需要的就不斷提升自身的學習能力和管理能力來適應當下的社會快速發展。